HR的發展階段——從1.0到5.0
HR的發展，其實是經歷了幾個階段，有幾個版本的演化，我為什么說這部分內容呢，其實，它是跟大家未來的上升通道是有直接關系的。
●HR的1.0：是指傳統的事務型的HR。
●HR的2.0：開始分6大模塊，今天咱們現場的部分HR，比如做招聘、績效、員工關系的，處在這個階段。
●HR的3.0：開始有三大支柱的這種模型，有HRBP、SSC、COE重新分工。
●HR的4.0：BP化，可以驅動業務，給業務施加影響。
●HR的5.0：最高一個HR級別，HR團隊成為內部利潤中心。張磊老師剛才提到的，也就是HR能夠直接創造價值的一個體現。
HR無論是跟我們的業務線，還是跟我們平行的職能線，或者跨部門的溝通，其實這一過程都會穿插著一個荷爾蒙理論。什么是荷爾蒙理論？在座的各位，特別女HR們,應該都有跟男朋友相處的經歷，或者有找老公的經歷。
荷爾蒙理論意思就是說，你要把你的服務對象，或者是你的主要面對群體當成是你的另一半。大家回想一下，你在談戀愛的時候，無論是女生還是男生，你是不是都在挖空心思的去琢磨對方想要的東西？就是荷爾蒙理論的基本邏輯。
當你把對方的需求挖掘出來之后，你就是要按照他能接受的方式反饋和傳遞給他，然后盡量滿足他。當然，后面再會提另外一個層次，起主導作用或施加影響，這是一個循序漸進的過程。
HR轉型三要點——技能、心態、思維模式
HR如何轉型呢？
首先，HR轉型前，我們大概應該做哪些準備呢？
我在這里列了一下.第一個你所具備的技能，第二個為轉型你準備了什么心態，第三個思維模式確實需要去改變，你所在的這個部門的思維模式現狀是什么樣子的，你就要變成什么樣子的，這一點是非常重要的。
在轉型中，大家一直在提好多問題，這個不叫技能，叫技巧。技巧，其次是工具，用哪些工具來達成你所表達的技巧，最后輸出你想要的結果。這個很重要的，還有業務理解力，可以理解為是偏業務方向的一些專業板塊的深度的一個知識儲備。
轉型中的心態，其實是轉型中最大的一個亮點，也是最大的一個難點，就是一個博弈的過程。在博弈的過程，就是作為HR，如何去跟這個業務團隊進行balance，去壓這個翹翹板，何時你占上風，何時他占上風。這也是一個影響力和主導力在進行波動的一個周期。
誰最容易轉型HRBP——招聘模塊的HR
六大模塊哪個模塊更接近BP的角色？這個跟企業的發展階段是有關系的，包括團隊的一個成熟度也是有關系的，有人說是績效，有人說是招聘，也有人說是員工關系其實，在企業實踐中，從招聘轉BP還是偏多的，如果你想往BP去轉，或者深度切入業務，從招聘入手會會更快一點，或者是能夠跟業務可以產生共情的地方的可能性更大。但是大家一定不要一直focus在招聘上，這只是我們轉型的切入點。因為我們HR轉型BP之前，不知道該怎么樣去轉，最好的轉型是能夠成功的影響到業務，因此在轉型前要找準一個切入點，而這個切入點，在六大模塊中，以招聘切入進去的效率可能會更好一點。
HR如何支持銷售團隊——找到key man
在企業當中，銷售團隊比技術團隊最難服務，因為銷售體系的這些sales，他們的關注點會比較發散。如果你服務的是銷售團隊，你必須要按照銷售的思維，調整自己的這個心態。假如以招聘入手，銷售團隊一般具備什么樣特點，你要去自己去羅列，然后找到銷售團隊你所服務的區域里面最核心的key man(決策人)，你要主動找他們去交流，特別是keyman，而不是所有人，這是你做好一個轉型之前的一個準備。然后，對影響整個業務的戰略人才的進出做一個盤點，當然還不用詳細到整個企業的人才盤點，而是對你所服務的業務團隊做一個盤點，接著就是要去跟他們去交流，看看他們心目當中期待的HR的角色到底是起什么樣的一個作用，再回過來調整自己。
HR轉型到業務——學會博弈和共情
轉型中容易遇到哪些問題？我個人的感受是，無時不在的貫穿在這個我們的業務線之間的“博弈”，在這個博弈過程中，荷爾蒙理論有一個致命的共性特征，業務團隊可能不一定理解，就是你如何跟他產生共情。
我們要主動去融入到他的團隊里，這一點是很重要的。
有些人說，我很難跟業務團隊的老總去溝通，他聽不懂我說什么，我也聽不懂他要的東西。如何產生共情？其實就是你跟你男朋友怎么樣去談戀愛的，你去看他關注的東西，或更直接點講，你看他的kpi緯度到底是什么，哪些是最關鍵的。
假如說你服務的業務團隊是銷售團隊，他們核心KPI緯度你得知道，KPI有幾個緯度？一定是業績、利潤，還有一些跟人和管理相關的一些因素，比如說流失率、人均產能、梯隊結構，這肯定是他們KPI最核心的幾個緯度。
以此為切入點，我們逐個來溝通。他們所關心的業績和利潤，有哪些人通過什么樣的途徑能夠產生更高的利潤或更高的業績，再去剖析，客戶是載體吧？然后還有就是工具是產品，還會涉及到人，然后其他還有資源。
